项目执行和控制阶段
概述
- 创造并交付最终结果、产品或服务
- 执行项目计划中的任务
- 定期向项目干系人汇报项目进展情况
- 依靠计划阶段的计划来控制项目
- 耗费大部分项目资源
描述
项目的执行和控制阶段的目的是管理项目交付的各个方面，以确保项目的成功。此时，《项目计划》已获批准，项目管理工作可交付成果已确定。在这个阶段，管理项目的执行，并将其进度跟踪到项目计划期间制定的计划。为确保项目按期进行，并在范围和预算范围内，根据项目计划对绩效进行监控，并在必要时进行调整。
执行和控制阶段回答以下问题：
- 我们按计划完成工作了吗？
- 如果不是，我们需要做些什么才能回到正轨呢？
- 我们应该让谁知道我们的进展，多久一次？
在执行和控制阶段，项目经理与项目团队合作，按计划执行项目工作。项目经理监视团队的进度，识别发生的问题或风险，与团队一起创建缓解计划，并定期向各种受众报告项目的状态。执行和控制阶段对项目的成功至关重要。项目执行的主动方法允许对项目计划中的任何变化做出快速反应，并且一致、定期和适当级别的状态报告为所有感兴趣的干系人提供最新的项目信息。通过让干系人了解项目的进展情况，项目经理为他们提供了必要的干预或重新定向的机会，以保持项目朝着成功完成的方向发展。
执行和控制流程活动
- 获取或确保所需资源（硬件、服务、软件等）
- 向干系人提供项目进度信息
- 工作结果（可交付成果）被创建
- 召开状态审查会议并分发状态报告
- 变更管理（原始项目范围、成本、进度和技术策略）
- 指导和领导项目团队
- 确保项目按计划进行
- 管理任何项目问题和风险
- 跟踪项目期间的经验教训。
项目经理职责：
- 在ServiceNow中更新项目任务状态
- 每周在ServiceNow中更新整个项目状态
- 定期召开项目小组会议，讨论：
- 计划工作进度
- 进展中的问题或风险
- 对初始计划的变更以解决问题/风险
- 即将到来的里程碑的检查点
- 根据项目沟通计划，定期与利益相关者进行适当的沟通。
- 如有必要，执行项目变更控制。
- 如有必要，与干系人召开项目评审会议。
- 采取必要的行动清除任何障碍或挑战。
项目管理办公室（PMO）主任
- 定期对项目运行状况进行检查
- 确保计划任务的进展
- 确保项目经理遵守项目管理方法
- 即将到来的里程碑的检查点
- 审查和处理项目的相互依赖性
- 进行资源分配审查
- 确保项目状态信息准确地传达给IT高级管理层和其他涉众
- 定期召开资源利用审查会议
执行和控制阶段的可交付成果
项目变更请求
项目变更控制从项目开始到项目完成都要执行，因为在任何项目中，某种程度的变更是不可避免的。定义的项目范围和进度基线必须通过不断地管理对基线的变更来维护，或者通过拒绝新的变更，或者通过批准变更并将其纳入修订后的项目计划。
任何对项目范围（可交付成果）、成本、进度或技术策略的重大变更建议都需要获得批准的项目变更控制请求（见附录C）。
范围变更-对项目可交付成果的任何重大变更。
进度变更-对商定的项目开始/完成日期或关键里程碑（不是任务）的任何变更。
成本变更-对与项目相关的商定成本（预算）的任何重大变更。
资源变更-任何重大的人员或资源从项目团队中移除或增加。
技术变更-技术策略的任何重大变更。这只适用于项目章程中提到的特定技术（例如，我们将使用SQL Server数据库，而章程中提到的是Oracle数据库）。
项目变更控制过程包括：
- 项目经理确定变更是需要发生还是已经发生。
- 项目经理评估对项目的影响和变更带来的好处。
- 项目经理填写项目变更申请表（见附录C）。
- 项目经理在ServiceNow中记录项目变更请求。
- 已完成的项目变更控制请求由项目管理办公室主任审核。
- 项目发起人和项目管理办公室主任负责审核、批准或拒绝所要求的变更。
- 扫描签名的项目变更控制请求，并将文档添加到ServiceNow （Required）中的项目中。
项目进度报告
项目经理负责每周项目状态报告。对于项目经理和项目团队来说，状态报告可以帮助他们跟踪和完成任务。准确的项目状态报告也为我们的项目组合提供了一个持续的视图，并为部门利益相关者提供了高级信息，包括信息技术副校长和大学高级管理团队。状态报告应该在ServiceNow中每周生成一次。状态报告用于沟通以下关键信息：
- 当前活动状态（计划）
- 本报告所述期间取得的重大成就
- 计划下一个报告期间的活动
- 当前的问题，关注/风险
状态报告概述
ServiceNow中的项目状态报告可供项目发起人和信息技术部管理团队使用。ServiceNow PMIS允许团队审查整个项目组合的状态报告，识别部门资源的瓶颈，分析技术承诺交付的进度，并识别需要管理干预的项目。项目经理负责项目状态管理评审产生的任何跟踪或解决措施。每周状态报告有9个主要组成部分：
- 项目名称
- 项目阶段
- 项目完成率
- 项目发起人
- 项目经理
- 项目健康
- 项目总体情况
- 项目经理对项目的进度进行评论。
- 项目里程碑开始和结束日期。
何时报告：
项目经理应在每周五之前提供一份最新的项目状态报告。
到哪里报到：
在ServiceNow Projects模块中，项目经理应该在Project Workbench中输入Status Report选项卡来完成每周状态报告。然后，项目经理可以点击“Create New”按钮，生成该周的每周状态报告。
报告内容：
里程碑
- 如果对项目的里程碑有协商变更，这些日期应该在ServiceNow中更新。
项目总体情况
此时，项目经理应该根据以下准则更新他们的项目状态（颜色）：
项目状态颜色：
绿色状态表示项目按照当前协商的进度和预算进行，并且没有未解决的问题导致延迟/超支
黄色状态表示项目可能是以下情况之一：落后于进度，或超出/低于预算，或存在可能导致延迟/超支的未解决问题或风险。然而，一个让项目重回正轨的计划已经到位。
红色状态表示项目有以下多种情况：进度落后和/或超出/低于预算，和/或存在将导致延迟/超支的未解决问题或风险。
蓝色状态表示项目已被批准。然而，该项目仍未开始，并有一个批准的项目章程。
请注意，一旦与项目的直接和间接利益相关者完成谈判，其进度和/或预算重新协商以解决问题的项目应恢复为绿色。项目经理应该使用最能反映项目当前状态的颜色，以及他们与干系人就项目状态进行的沟通/谈判。
总体完成率
项目经理应该根据诸如任务和里程碑完成的百分比以及项目根据计划持续时间所处的位置等因素，对项目的总体完成情况做出最佳估计。
对项目进度的评论
为了提供一个清晰的项目状态图，项目经理应该使用ServiceNow中的状态更新字段回答以下关于他们的项目的问题：
- 自上次更新以来取得了哪些进展/里程碑？（“项目已进入测试”或“团队已安装所需的硬件或软件”）
- 你即将到来的里程碑是否在轨道上？（“由于资源问题，项目正在改变新代码开发的截止日期——我们计划通过与用户并行测试来弥补时间损失”）
- 项目遇到了哪些未解决的技术问题？（“目前没有”）
- 项目遇到了哪些未解决的业务问题？（“由于内部调度需求，某个资源本月不可用”）
- 这个项目需要管理层提供什么帮助？（“目前无”或“同意或批准1周的开发日期转移”）
这些问题的答案应该包含在每周的状态报告中，不管项目的状态是绿-黄-红。执行摘要部分是项目经理向项目发起人和高级管理层传达进展、成功或障碍的明确机会。
报告和管理项目问题：
- 问题被定义为已经发生或正在发生的情况、问题或活动，它们会影响已批准的项目计划。
- 项目问题是任何涉众提出的需要立即或在项目期间解决的问题或请求。
- 项目问题需要在项目期间进行审查，因为它们可能成为对项目的严重威胁，因此需要准备缓解策略。
- 问题不同于风险。问题是已经发生或正在发生的问题，而风险是将来可能发生并可能对项目产生影响的事情。
在ServiceNow中创建问题
项目经理必须在ServiceNow中创建并记录问题。要创建一个新问题，项目经理应该：
- 在ServiceNow的项目工作台中输入项目的Issues选项卡
- 点击绿色的“新建”按钮
- 在“主题”文本框中输入问题的主题
- 如果需要，可以从“优先级”下拉列表中选择优先级
- 如果需要，可以从“状态”下拉列表中选择状态
项目收尾准备评审
当项目经理认为所有项目任务已经完成，所有商定的可交付成果已经创建，项目经理将聘请项目管理办公室主任进行项目收尾准备评审。项目收尾准备评审将确认项目可交付成果已经完成，项目可以进入收尾阶段。